Onlangs observeerde ik bij een van mijn vrienden een uitermate verschrikkelijke online vergadering. Zijn bedrijf is op een agile werkwijze overgestapt. Anders gezegd: ze maken geen gebruik meer maken van expertteams, maar van autonome, zelflerende en zelfsturende value enhancing teams. ‘Agile’ is een werkvorm uit de softwarewereld, en dit bedrijf doet geen software, maar dat mag de pret niet drukken. Bovendien is het gros van de managers er ontslagen. Dat was geen bezuinigingsmaatregel natuurlijk, maar gewoon erkenning van het feit dat het om daadwerkelijk autonome teams ging.
Dit klinkt nu al redelijk belachelijk, dus daarom zeg ik er maar even bij dat het daadwerkelijk waargebeurd is. Ik heb enkel wat details aangepast om de anonimiteit van mijn vriend te beschermen.
Om 2021 goed te beginnen moeten deze teams gezamenlijk besluiten wat het overkoepelende organisatiebelang is, waarbij natuurlijk het overkoepelende doel niet mag worden benoemd als: ‘het creëren van meer aandeelhouderswaarde’.
Tachtig werknemers die collectief zowel het teambelang moeten verdedigen als ook het organisatiebelang moeten definiëren: je ziet natuurlijk voor je hoe dat zou kunnen werken – als je iedereen naar een hotel brengt en daar twee dagen workshops laat doen. Maar hoe ziet dat eruit via Teams? Als iemand die met een vierde kop koffie vol verdwazing naar zijn laptop aan het staren is, af en toe iets probeert te zeggen maar er niet doorheen komt, en verder vooral furieus typend tussen privé-chats.
De grote grap is natuurlijk: de directie weet precies wat ze wil. Deze hele exercitie dient alleen maar om legitimiteit te verkrijgen. Behalve wat gekibbel in de marge staat de koers allang vast. Wat zou er gebeuren als de autonome teams collectief besluiten dat ze iets anders willen dan de directie?
Ik had daar graag wat over gezegd, maar op moment van schrijven zijn de agile teams nog steeds niet uitvergaderd.
Dit deed me denken aan de universiteit. Wij gebruiken ook Teams voor ellenlange vergaderingen. En wij hebben ook een directeur die geen onderscheid kan maken tussen ‘het personeel zwijgt want iedereen stemt toe’ en ‘het personeel zwijgt want iedereen weet dat er toch niets mee gedaan wordt’.
Autonoom en zelfsturend ben je vanaf het moment dat je ontdekt dat promoveren vooral betekent dat je grotendeels door je promotor wordt genegeerd, tot er na 4-10 jaar op magische wijze een proefschrift klaar moet liggen.
Gelukkig heeft Carel Stolker niet besloten dat de Leidse wetenschap onder zijn regime agile moest gaan werken. Soms zorgt het gebrek aan bureaucratische innovaties voor een nare vorm van conservatisme. Door de bank genomen is het echter een van de betere eigenschappen van onze universiteit. Het ritme van wetenschap is gewoon vrij traag, dus past een stabiele vorm daar goed bij.
Ik was van plan om dat het punt van deze column te maken: rust in de tent is goed voor de wetenschap. Maar helaas is niet iedereen op de universiteit gevrijwaard van reorganisatiedrang. Op de eerste werkdag van het nieuwe jaar kreeg ik van de universiteit een mail, waarin het nieuwe Administratief Shared Service Centre (ASSC) werd geïntroduceerd: ‘Met ruim honderd collega’s bundelen vanaf 1 januari het Financieel Shared Service Centre, Personeel Shared Service Centre, Functioneel Beheer en Documentaire Informatievoorziening en Archief de krachten. Samen zetten we een volgende stap in de verbetering van onze dienstverlening.’
Ik heb geen idee of het ASSC beklijft, of dat het over een paar jaar tot iets anders is gereorganiseerd. Maar ik stel me voor dat er in ieder geval een hoop ellenlange Teams-vergaderingen aan vooraf zijn gegaan.
Benjamin Sprecher is onderzoeker bij het Centrum voor Milieuwetenschappen