Een onderzoek naar fraude met evaluatieformulieren in 2019 groeide uit tot splijtzwam binnen het Mathematisch Instituut van de Leidse universiteit. Uiteindelijk leidden bestuurlijk falen, verdeeldheid en een onveilige sfeer ertoe dat er meerdere statistici bij het instituut vertrokken, wat Mare vorig jaar in een uitgebreide reconstructie beschreef.

Het faculteitsbestuur heeft daarom samen met het managementteam van het MI een onderzoek laten uitvoeren door een extern bureau, dat interviews hield met (oud-)medewerkers van het instituut. De uitkomsten en aanbevelingen zijn inmiddels intern gepresenteerd.

De onderzoekers adviseren onder meer het loopbaanbeleid te verbeteren ‘zodat er geen ruimte is voor willekeur of nepotisme’. Ook bestrijden ze het beeld dat diversiteit automatisch leidt tot inclusiviteit, en vragen ze zich af ‘of een universitaire of facultaire ombudsman niet veel onnodig leed had kunnen besparen’.

Aanbevelingen

Het bestuur wil niet het gehele rapport openbaar maken, maar enkel de aanbevelingen, en was bereid die mondeling toe te lichten. Volgens interim-wetenschappelijk directeur Frans de Haas is de belangrijkste uitkomst dat er niet één oorzaak is van de sociale onveiligheid, maar ‘een kluwen van verschillende kwesties’.

‘Een van de deugden is dat de onderzoekers erin geslaagd zijn om dat aardig uit elkaar te trekken. Maar dat betekent ook dat je niet klaar bent als je één ding verandert. We hebben een waslijst aan aanbevelingen en daarmee hebben we een routekaart opgezet. De belangrijkste factor van de sociale onveiligheid was het loopbaanbeleid. Het was onduidelijk wanneer je bevorderd werd of een vaste aanstelling kreeg. Dat werd door een kleine groep mensen beslist en de criteria waren niet helder.’

Een ‘overlegteam met vertegenwoordigers van de secties die meepraten over zaken die personeel aangaan’ moet daar nu verandering in brengen. ‘Wat we ook gaan doen is het vijandbeeld bestrijden dat er binnen het instituut heerst van het faculteitsbestuur. Dat helpt niemand.’

Cultuurverandering

Daarnaast is er een cultuurverandering nodig, zegt De Haas. ‘Als er dingen aan de hand zijn, hoe bespreek je dat dan? Een deel van de oplossing is om daarvoor een structuur neer te zetten, en om ervoor te zorgen dat er in het managementteam mensen zitten die niet geassocieerd worden met twisten in het verleden, zodat we een nieuwe start kunnen maken.

‘We willen ophouden met discussiëren over wie wat wanneer deed. Dat heeft het instituut twee jaar in z’n greep gehouden. Vooruitkijken kunnen we het beste doen met een team waarvan niemand verdacht wordt een kant te verdedigen.’

Een aantal medewerkers voelt zich zo gekwetst, stellen de onderzoekers, dat het raadzaam is om voor hen coaching in te schakelen. ‘Daar hebben we een pakket voor’, zegt De Haas. ‘Ze kunnen zich melden, ook anoniem.’

Of er arbeidsrechtelijke gevolgen zijn voor bepaalde betrokken medewerkers, is nog onduidelijk, zegt hij. ‘Ik kan niet ingaan op wat er wel en niet mee individuele medewerkers gebeurt. Maar daar wordt natuurlijk naar gekeken. Een deel van de mensen die hier een rol in heeft gespeeld werkt er niet meer, maar het is zeker zo dat daar nog vragen te stellen zijn.’

Over een half jaar wil het faculteitsbestuur en het managementteam evalueren of de cultuurverandering op gang gekomen is.