Benoemingen zijn de belangrijkste strategische operaties op de universiteit. Een individu krijgt daardoor de gelegenheid om zich gedurende decennia te ontplooien, en gaat een wisselwerking aan met een unieke, historisch gegroeide omgeving. Dat kan als een chemische reactie tot onverwachte, vruchtbare ontwikkelingen in onderwijs en onderzoek leiden.
Het enige ware voorrecht van decanen en rectoren is om op dit vlak de optimale keuzes te kunnen maken (en desnoods de administratieve echelons zodanig te ontnitwitten dat er op een correcte wijze goede resultaten worden bereikt). Kritische geluiden zijn normaal: bij sommigen vraag ik me af hoe die ooit hoogleraar zijn geworden, en anderen doen dat bij mij ongetwijfeld ook.
Bijwijlen ondermijnen echter de manieren waarop iets geregeld wordt het respect voor de hele professorenstand. Vele jaren geleden werd ik gevraagd om te adviseren over een interne voordracht voor een vrijkomende leerstoel. Ik heb toegezegd, op voorwaarde dat er een stevige inhoudelijke beoordeling zou plaatsvinden of de betreffende persoon überhaupt geschikt was. De verantwoordelijke instituutsdirecteur heeft daarmee schriftelijk ingestemd.
Slechts enkele dagen later kwam de gedrukte uitnodiging voor het afscheidscollege van de zittende ordinarius. Daarin werd vermeld dat de kandidaat in kwestie ter gelegenheid meteen publiekelijk als de nieuwe hoogleraar zou worden voorgesteld, terwijl de commissie nog niet één keer bijeengekomen was.
Ik heb niet mede bewilligd in hun raad en handel, en ben er uitgestapt; het gemak van zich defaitistisch schikken is de walging van toekomstige archiefonderzoekers niet waard. Vervolgens antwoordde de secretaresse dat de toenmalige decaan mijn overwegingen begreep. Ik betwijfel of dat wel klopt, want de benoeming ging door – totdat vóór het eerste lustrum de poten van diezelfde (bezette) leerstoel alsnog voorgoed werden afgezaagd.
Men moet zeker geen mensen met een omgekeerde Koning-Midas-touch voor procedures voor zo’n commissie vragen, ook niet ambtshalve. Maar er zit altijd een kloof tussen het vrij simpele principe – de beste wordt het – en de onoverzichtelijke werkelijkheid. Dat komt door drie factoren.
Ten eerste de irrationele emoties van commissieleden en anderen die zich ermee bemoeien (en regelmatig een oen vinden die ze kunnen manipuleren): sympathie en antipathie jegens individuele kandidaten of specialismen, de wens om een eigen pion te installeren of om een ander doelgericht te beschadigen, de oerangst om voorbijgestreefd te worden door een rijzende ster.
Ten tweede de onvoorspelbare verhouding tussen het sollicitatiedossier en de persoonlijke indruk op een cruciaal moment, of de oncontroleerbare dynamiek die tijdens het beraad ontstaat: wie aanvankelijk sterk en zelfstandig leek, kan opeens saai, warrig, arrogant of, het ergste, hypercorrect volgens het boekje overkomen.
En ten derde de overkoepelende politieke agenda’s die de positie van het op deze manier te consolideren vakgebied in zijn bredere context bepalen. Hier liggen buitenkansen, maar het grootste zwaktebod is de fantasieloze lafheid: dan wordt het vast een uitgebluste tussenpaus die zich minder door wetenschappelijke wapenfeiten dan door jarenlange volgzaamheid in ondergeschikte bestuursfuncties onderscheiden heeft (een efficiënte methode om het zelfrespect af te leren), omdat men iemand prefereert die niet moeilijk doet, braaf zijn formulieren invult en vergaderend de collectieve mentale achteruitgang bevordert.
Voortreffelijke commissies benoemen uitstekende mensen, matige commissies ondermaatse. Succesvolle benoemingen vergen hoofdzakelijk de twee eigenschappen die de Pruisische generaal Clausewitz in zijn meesterwerk Vom Kriege van de strateeg vraagt die in een chaotische situatie de juiste beslissing moet nemen. Enerzijds een scherp verstand dat ook in het diepe donker niet zonder sporen van een inwendig licht is die naar de waarheid leiden. En anderzijds de moed om dat licht, hoe zwak dan ook, te volgen. In de klassieke krijgskunst heet het eerste coup d’œil, het tweede courage d’esprit.
Intuïtie voor kwaliteit ontstaat door een continue blootstelling aan de beste wetenschap (ook bestuurders moeten blijven lezen); de meest nobele vorm van durf combineert onverschilligheid jegens gevaar (dat went wel) met het branden voor een ideaal. Insubordinatie uit inzicht en plichtsgevoel hoort erbij. Toch gaat het niet alleen om een pragmatische besluitvorming: kennis en moed maken onsterfelijk omdat zij dat zelf zijn.
Holger Gzella is hoogleraar Hebreeuwse en Aramese taal- en letterkunde. Zijn boek De eerste wereldtaal is net uit.