ACHTERGROND - MARE 14, 12 december 2002

Tien vragen aan Loek Vredevoogd

Wat houdt Loek Vredevoogd bezig in zijn - schaarse – vrije tijd?

Uw favoriete boek?
‘Ik lees vooral op vakantie, dan gaat er een flinke stapel mee. De laatste keer onder andere The emperor of Ocean Park van Stephen Carter en De kleine vriend van Donna Tartt. Nu lees ik in de Multatuli-biografie van Dik van der Meulen.

Tv-programma?
‘Alle actualiteitenprogramma‘s, Netwerk, Nova en Barend en Van Dorp.‘

Vakantiebestemming?
‘De Provence en Toscane.‘

Mooiste muziek?
‘Requiems van verschillende componisten, evenals Stabat Maters; alles van Bach en opera‘s met name van Mozart en Puccini.

Taken in huishouden?
‘De wijn inschenken.‘

Raakt geëmotioneerd
‘Als mijn integriteit in het geding is.‘

Opvoedfilosofie?
‘Je kinderen waarden en normen bijbrengen vanuit de basisgedachte dat je je nooit ergens op mag laten voorstaan en respect moet tonen voor anderen, zeker als ze onder je staan. Ik heb mijn drie kinderen altijd de ruimte gegeven. Directief zijn is niet altijd vruchtbaar. Zo heb ik een zoon op het hart gedrukt naast wijsbegeerte nog een ander vak te gaan studeren. Na een half jaar rechten stopte hij omdat hij het vreselijk vond.‘

Leermeester?
‘Als bestuurder heb ik veel van Wim Deetman geleerd, de beste minister van Onderwijs die we gehad hebben. Hij werkte heel gedisciplineerd en consequent, vanuit een eigen visie. Als staatsman bewonder ik Nelson Mandela.‘

Sport?
‘Voetbal, ik ben een Ajax-fan. Zelf loop ik mijn rondjes in het Haagse Bos. Deze week bijvoorbeeld heb ik vier diners, dat overleef je anders niet.‘

Geloof?
‘Gereformeerd. Zo ben ik ook opgevoed. Nu volg ik de Samen-op-wegkerken op enige afstand.‘

Tijdperk-Vredevoogd ten einde

Leidens eerste manager

Hij kwam als crisismanager en bleef acht jaar hangen. In die tijd werd de Leidse universiteit aangepast aan de moderne tijd. Komende week viert Leiden het afscheid van collegevoorzitter Loek Vredevoogd.

Hans Ariëns

Hij oogt ontspannen in zijn nieuwe executive office met riant uitzicht over het Lange Voorhout. ‘Wim Deetman zei me: je bent er op vooruit gegaan. Maar in Leiden zat ik ook niet slecht, aan het Rapenburg.‘ Als voorzitter van de Nationale Accreditatie Organisatie is Loek Vredevoogd herenigd met zijn ‘maatje‘ Karl Dittrich, collegelid en later collegevoorzitter in Maastricht. Dittrich steekt even zijn hoofd om de hoek en neemt afscheid met een joviale lach.

Drie bestuursleden - naast Vredevoogd en Dittrich nog hogeschoolbestuurder Olchert Brouwer - en een handvol stafleden, dat moet een droom zijn die in vervulling gaat. ‘Na Maastricht leek een adviesbaan me wel mooi‘, zegt hij later. ‘Ik had een brede bestuurservaring om uit te putten, op een hogeschool, het ministerie en een universiteit. Ik wilde eigenlijk geen grote organisatie meer om me heen hebben. Het tegendeel is gebeurd: het werd Leiden, een veel grotere instelling die je met al zijn eigenaardigheden en tradities heel veel aandacht moest geven.‘
Het is een fraaie paradox die de persoon Loek Vredevoogd kenmerkt. Van de ene kant zien velen hem als ‘onopvallend‘ - zoals NRC Handelsblad hem enkele weken geleden ook typeerde, en mijdt hij de schijnwerpers. Tegelijkertijd draagt hij sinds enkele maanden de eretitel ‘de machtigste man in het hoger onderwijs‘. Weliswaar dankte hij die uitverkiezing vooral aan zijn nieuwe baan als voorzitter van de Nationale Accreditatie Organisatie die alle opleidingen in het hbo en aan de universiteit langs de meetlat legt. Maar in Leiden heeft hij ook wel degelijk zijn stempel op de universiteit gedrukt. Al was het maar omdat hij - strategisch denker als bijna geen ander - in no time een ingrijpend beleidsdocument ‘Koersen op Kwaliteit‘ presenteerde en dat vervolgens met behoorlijke vasthoudendheid in de praktijk ging brengen. Een strategie bedenken en vervolgens ook nog uitvoeren, dat was iets nieuws voor Leiden.‘

Er lag in Leiden een mooi veld voor u braak…
‘Inderdaad. Ik heb een simpel recept dat ik steeds herhaal, waar ik ook werk. Binnen een half jaar wil ik het concept van mijn plannen met de instelling klaar hebben. Eerst kom ik met een strategienota, dan probeer ik daar draagvlak voor te krijgen en vervolgens ga ik ermee aan de slag. Je moet dat wel flexibel doen. Als je kansen ziet die er niet in passen, dan pak je ze ook. Maar op hoofdlijnen moet je je wel vastleggen. Niemand heeft mij in de loop der jaren kunnen betrappen op uitspraken die strijdig zijn met Koersen op Kwaliteit.

‘In Maastricht heb ik met een beperkt aantal mensen gepraat, daar ging het allemaal nogal top-down. In Leiden heb ik erg veel mensen gesproken en allerlei groepjes ingesteld die subthema‘s gingen uitwerken. De ideeën achter Koersen op Kwaliteit dienden als raamwerk voor hun ideeën.‘

Verwachtte u in Leiden meer weerstand dan in Maastricht?
‘Het viel me juist op dat mijn plannen heel gemakkelijk landden. Men was buitengewoon ongelukkig met de bestuurscrisis die aan mijn benoeming vooraf was gegaan. Daardoor lagen er meer kansen dan wanneer ik in een geolied apparaat terecht was gekomen. Er was ook een sense of urgency, omdat allerlei pogingen om tot een strategie te komen waren mislukt. Bovendien was er grote onvrede met het overheidsbeleid dat van de universiteit een soort koekjesfabriek had gemaakt waarin alleen kwantiteit telde en maar één soort koekjes gebakken werd.

‘Dat hoort in mijn opvattingen niet bij een universiteit. Het ging mij om de verbinding van massaliteit en excellentie. Natuurlijk moet je álle studenten die binnenkomen goed bedienen, maar je moet ook excellentie bij studenten en staf belonen. Binnen ons systeem hebben we daar selectie en differentiatie voor: je moet toestaan dat hele goede studenten en stafleden extra aan hun trekken komen.‘

In Koersen op Kwaliteit werd het toekomstbeeld geschetst van een kwaliteitsuniversiteit die door strenge selectie onvermijdelijk wat kleiner zou worden. Ging u er vanuit dat de minister - Ritzen toentertijd - daar extra geld tegenover zou stellen?
‘Ja, ik heb me daar op verkeken. De minister zelf had wel wat opvattingen over het zichtbaar maken van kwaliteitsverschillen, maar hij durfde op dat punt niet door te zetten. Hij heeft wel de bekostiging een paar jaar bevroren: we daalden in studenten, en kregen toch evenveel geld. Maar dat deed hij niet alleen voor ons, maar voor alle instellingen. Hij differentieerde niet en dat heeft ons financieel best schade berokkend.‘

Viel daarmee niet de bodem weg onder Koersen op Kwaliteit?
‘Nou, ik heb wel eens gedacht dat ik mijn ontslag zou krijgen. Dat had ook te maken met de reactie van de landelijke studentenorganisaties op de invoering van het bindend studieadvies, dat ze presenteerden als een ‘oprotadvies‘. Die oppositie van buiten was veel feller dan ik had verwacht. Daardoor viel het aantal studenten ook harder terug dan we ingecalculeerd hadden.‘

Zonder financiële steun vanuit het ministerie voor het koersen op kwaliteit, moest de kwantiteit van de studenten toch weer centraal komen te staan. Zijn de stijgende studentenaantallen aan het eind van de jaren negentig simpelweg een uitvloeisel van investeringen in de werving en voorlichting, zoals de Studiefestivals?
‘Niet alleen, maar de beeldvorming is wel ontzettend belangrijk. We wisten uit onderzoek dat het imago van Leiden was: een mooie, degelijke universiteit maar wel stoffig en saai. Daar deden we ook zelf aan mee. Ik herinner me een advertentie met een foto van de Senaatszaal en de tekst: als je in Leiden komt studeren, heb je de kans dat je eeuwen blijft hangen. Een prachtige tekst, maar precies verkeerd. Daarom heb ik Adriaan in ‘t Groen als marketingdenker uit Amsterdam naar Leiden gehaald. Ik heb er trouwens steeds naar gestreefd om mensen binnen te halen die echt iets toevoegen aan Leiden. Ik kan heel goed tegen de aanwezigheid van sterke persoonlijkheden.‘

Behalve teamspeler was u soms ook solist. Frits van Oostrom refereerde in NRC bijvoorbeeld aan het doorzetten van de School of Management, tegen het verzet van de faculteiten in.
‘Ik vond het wel wat overdreven wat Frits zei. Mijn idee is dat Leiden niet zonder opleiding in de bedrijfswetenschappen kan. Dertig tot veertig procent van de studenten gaat het studeren, dus je kunt je het niet permitteren zo‘n opleiding te missen.‘

De bezwaren waren vooral dat Leiden zonder traditie op dit gebied niet op zou kunnen tegen een reus als Rotterdam.
‘Je ziet dat het toch aardig loopt. Vorig jaar haalden ze zeventien studenten, nu 35 en die betalen allemaal zo‘n 50 duizend gulden en komen overal vandaan. Het verschaft ons een basis om straks een initiële opleiding te beginnen. Eerst een positie verwerven, ervaring opdoen en het dan langzaam laten inzakken - of het nieuwe college moet daar betere en snellere wegen voor zien. Ik heb daar ook wel ideeën over maar die zal ik niet uiten.‘]

Bent u niet bang dat dit soort initiatieven die sterk uw persoonlijke stempel dragen - dat geldt ook voor de Campus Den Haag en de Faculteit der Kunsten - na uw vertrek ter discussie komen staan?
‘Daar heb ik absoluut geen angst voor. De Campus Den Haag bijvoorbeeld is nu toe aan een nieuwe fase, met heel hoogwaardige opleidingen. Je moet daar wel onderwijs aanbieden dat beter in Den Haag past en dat je profiel versterkt, zoals een opleiding internationaal strafrecht. Jouke de Vries doet het fantastisch. Hij gaat ook wel eens op zijn bek maar dat hoort erbij. De Haagse Campus wordt een groot succes.‘

Maar ook een Faculteit der Kunsten zal haar aantrekkingskracht op studenten moeten bewijzen.
‘Dat zie je nu al. Kunstgeschiedenis heeft dit jaar veel meer studenten binnengekregen , vermoedelijk omdat zij delen van hun opleiding aan het Conservatorium of de Academie van Beeldende Kunsten willen volgen. Ik verwacht ook dat de faculteit veel dubbeltalenten aan zal trekken op het moment dat ze beter zichtbaar wordt. Voor de Campus Den Haag en zeker voor de Faculteit der Kunsten geldt overigens dat het geen eenmansoperaties waren.‘

Had u ook om dit soort initiatieven te bespreken niet vaker de universiteit in moeten trekken, zoals u in het begin deed?
‘Het antwoord is volmondig ja. Ik moet toegeven dat ik in dat opzicht ernstig tekortgeschoten ben. In het begin had ik nog tijd, daarna word je zo opgeslokt door de going concern. Ik heb me heel erg op Leiden geconcentreerd, ben ook weinig op reis geweest.‘

Hoe laat u de universiteit achter? Heeft u uw programma kunnen verwezenlijken?
‘Ik vind dat Leiden duidelijk verder is dan een aantal jaren geleden. De werkgroep-Van der Waals die het onderzoek doorlichtte, heeft daar in mijn ogen een belangrijke bijdrage aan geleverd. Ook op het gebied van het onderwijs zijn een aantal stappen gezet, overigens zonder dat we Maastricht in zullen halen. Dan zouden we weer te weinig aandacht aan onderzoek geven. We blijven natuurlijk een onderzoeksintensieve universiteit.
‘We zijn er nog niet. Dat heeft te maken met het overheidsbeleid dat kwaliteit nog steeds negeert. Dat is funest voor het academische klimaat. Ik zou het liefst een richting op willen die Engelse topuniversiteiten op gaan: een kostendekkend collegegeld vragen. De rijksbijdrage besteden ze daar aan beurzen voor studenten die dat collegegeld niet op kunnen brengen. Mijn stelling is dat ouders in Nederland veel te weinig voor de opleiding van hun kinderen betalen. We heffen nu minder belasting en geven de burgers meer geld in handen om zelf keuzes te maken. Vervolgens trekken we daar niet de consequenties uit en ontnemen ouders de kans te investeren in hun kinderen.
‘Er zijn natuurlijk ook zaken die we zelf beter kunnen regelen, zoals de studentenhuisvesting - de achilleshiel van deze universiteit en andere. De voorwaarden op lokaal en landelijk niveau zijn de laatste tijd gelukkig aanzienlijk verbeterd. Door de motie in de Kamer om huursubsidie aan studentenhuisvesting te geven, kan er eindelijk goed gebouwd worden.‘

De dreiging met de verkoop van een deel van de collectie heeft een schaduw over uw laatste maanden gelegd. Had u het zich niet gemakkelijker kunnen maken door dat aan uw opvolger over te laten?
‘ Niet de dreigende verkoop maar de door de regering aangekondigde bezuinigingen vormen een schaduw, vind ik. Ik heb geen spijt van mijn uitlatingen. Het doel was en is natuurlijk te voorkomen dat de collectie verkocht moet worden. Ik wist ongeveer wat er ging komen. Bij de voorgenomen afstoting van het Prentenkabinet werd ik destijds tot in NRC toe uitgemaakt voor cultuurbarbaar. Ik wilde nu aangeven dat we niet verder door konden gaan met reorganiseren. Daardoor zouden we goede mensen moeten wegjagen en de organisatie ontwrichten.‘

Ook in de centrale organisatie zit geen grammetje vet meer?
‘Wij hebben al de kleinste centrale organisatie van alle universiteiten. Dat is geen bewijs dat het niet kleiner kan, maar ik heb het idee dat we daar ook vrij diep zijn gegaan. En we zijn al verbindingen met anderen aangegaan, zoals met Delft. Dan ben je op een gegeven moment uitgepraat.
‘Ik gun mensen graag dat ze emotioneel worden, maar zij hoeven geen beslissingen te nemen. Het college moet besturen en daarbij hoort afwegingen maken. In de geschiedenis van de universiteit is het afstoten van delen van de collectie schering en inslag. De universiteit is geen collectioneur, ze is er voor onderwijs en onderzoek.
Maar ik hoop nog steeds dat er geen keuze gemaakt hoeft te worden. We lijken enig succes te boeken, omdat de politiek zich een jaar bedenktijd heeft gegeven. Onze acties zijn niet voor niets geweest.‘